Pytania, na które powinna odpowiedzieć analiza procesów biznesowych:
Aby prawidłowo sporządzić listę wymagań funkcjonalnych wobec systemu informatycznego przedsiębiorstwo powinno wykonać analizę potrzeb biznesowych. Powinna ona obejmować opis bieżących procesów w przedsiębiorstwie (ze wskazaniem wąskich gardeł w działalności), jak i wymagań wobec systemu w perspektywie najbliższych lat.
Analizę procesów biznesowych najczęściej dokonuje się poprzez mapowanie, czyli zbiór wszystkich procesów na diagramie. Podstawą do stworzenia diagramu jest określenie wkładu (inputs) i rezultatu (outputs).
Na co zwracać uwagę podczas analizy procesów?
Co powinno skadać się na analizę procesów biznesowych?
Określenie właściwej ilości wymagań funkcjonalnych to pierwsza trudność, z którą spotyka się przedsiębiorstwo przy tworzeniu zapytania ofertowego. Kluczowym problemem jest ich właściwe doprecyzowanie, nazwanie oraz nadanie im określonego statusu ważności.
Managerowie, którzy biorą udział w wyborze systemu informatycznego często koncentrują swoje działania wokół obszarów, które sprawiają trudność i które należy zoptymalizować. Są to także obszary nie objęte dotąd żadnym rozwiązaniem IT. Niejednokrotnie jednak taka taktyka odwraca ich uwagę od funkcji, które stanowią core działalności przedsiębiorstwa. Nie umieszczają ich w zapytaniu, ponieważ są dla nich zbyt oczywiste.
Decydenci powinni ustalić krytyczność wymagań funkcjonalnych wobec nowego systemu w końcowej fazie analizy potrzeb, w momencie, gdy powstanie formalny dokument zapytania ofertowego. Krytyczność ustalimy w arkuszu wymagań, który będzie zawierał wynik wywiadu i analiz z wszystkich kluczowych działów przedsiębiorstwa. Sporządzony dokument powinien zostać dokładnie przeanalizowany przez komitet sterujący (składającego się z minimum jednego przedstawiciela zarządu spółki) oraz koordynatora projektu. Osoby koordynujące proces oraz przedstawiciele władz spółki, którzy znają strategiczne cele biznesowe spółki powinni na ich podstawie ustalić odpowiednią krytyczność wymagań funkcjonalnych.
Trzy poziomy krytyczności
Każda pozycja na liście wymagań funkcjonalnych powinna być rozpatrywana w perspektywie trzech poziomów krytyczności (ich nazewnictwo jest sprawą drugorzędną):
Kluczowe/Wymagane:
Wysoki/Wysoki Priorytet:
Wymagania funkcjonalne, które związane są z realizacją głównych celów wdrożenia (bądź kluczowych aspektów celów drugorzędnych) z tą różnicą, iż nie są one dla przedsiębiorstwa krytyczne. Oznacza to, że decydenci akceptują możliwość ich modyfikacji bądź osiągnięcia danej funkcjonalności w inny sposób. Wskazane wymagania są najczęstszym wyznacznikiem ostatecznej oceny systemów (oczywiście tych rozwiązań, które kluczowe funkcjonalności ma w standardzie i są poddawane dalszej analizie). W przypadku zmniejszenia zakresu projektu powinno się sięgać do tych funkcjonalności tylko w ostateczności.
Średni/Życzeniowy:
Życzeniowa lista potrzeb, która często dotyczy celów drugorzędnych i obszarów nie będących podstawą działalności przedsiębiorstwa. W tej grupie znajdują się wszelkie funkcjonalności, które potencjalnie usprawniłby naszą pracę, lecz nie mają na nią bezpośredniego wpływu. Często są to potrzeby wynikające z przyszłościowych planów przedsiębiorstwa (np. platforma B2B, sklep internetowy, oddział zagraniczny) lub dotyczą sytuacji wyjątkowych/sporadycznych (np. realizacja nietypowego zamówienia, wyjątek w procesie magazynowym, księgowym). W przypadkach konieczności zmniejszenia zakresu projektu (ze względu na czas realizacji, budżet projektu), firma powinna sięgać w pierwszej kolejności do tych funkcjonalności.
Niewątpliwie projekty IT należą do grupy najtrudniejszych do oceny. Niejednokrotnie przesłane odpowiedzi (na to samo zapytanie ofertowe) różnią się od siebie nawet o kilkaset procent. Na tak duże różnice wpływ ma kilka elementów, m.in.:
Nie należy zapominać również o tym, że dostawca rozwiązania systemu klasy ERP, który otrzyma zapytanie ofertowe oceni wiarygodność przedsiębiorstwa najprawdopodobniej będzie analizować nie tylko obroty przedsiębiorstwa (czy stać je na kupno tej klasy systemu), lecz także oceni swoje szanse na realizację projektu.
Licencjonowanie:
Na rynku dostępnych jest wiele źródeł, z których można czerpać wiedzę na temat funkcjonowania systemów IT oraz kompetencji dostawców. Przedsiębiorcy natomiast maja skłonność do zawierzenia marce oraz opiniom dostawców IT. W rozdziale publikujemy kilka praktycznych wskazówek, które pozwolą lepiej spozycjonować produkt na rynku i ocenić możliwości wdrożeniowe dostawcy.
Licencje udzielane są na stanowiskach (komputerach), na których wykorzystywany jest system. Każda licencja przydzielana jest więc do komputera, a pracownik może wykorzystywać dowolne stanowisko komputerowe w danym obszarze organizacji;
Przedsiębiorstwo wykorzystuje tylko tyle licencji, ilu użytkowników w tym samym czasie pracuje na systemie – ile jest jednoczesnych połączeń do bazy danych. Liczba wszystkich użytkowników może być dużo większa, a sam model (jak i poprzedni) może mieć zastosowanie np. w przypadku kilkuzmianowej pracy zakładu;
Część dostawców systemów klasy ERP dzieli swoje rozwiązania na moduły (obszary funkcjonalne) i wyróżnia m.in. finanse, księgowość, gospodarkę magazynową, zarządzanie produkcją. Każdy moduł ma ustaloną kwotę zakupu licencji. Należy oszacować ilu użytkowników będzie wykorzystywać dany moduł, a następnie liczbę tę przemnożyć przez kwotę jednostkową licencji na moduł. Czynność tę należy wykonać dla wszystkich kupowanych modułów, a następnie wynik zsumować. W tym przypadku mamy więc do czynienia z płatnością tylko za te moduły, które zostały zakupione i są wykorzystywane przez przedsiębiorstwo;
Sposób licencjonowania, który polega na przydzieleniu każdemu użytkownikowi systemu jego unikalnego identyfikatora. Każdy pracownik ma więc przydzielony swój login i hasło. Inaczej mówiąc, każdy użytkownik systemu musi mieć „dla siebie” zakupioną licencję. Definiuje się przy tym uprawnienia i możliwości dostępu użytkownika do wybranych funkcjonalności / obszarów np. finanse, magazyn, produkcja;
W tym modelu przedsiębiorca nie płaci jednorazowej kwoty zakupu licencji, a ponosi miesięczną opłatę abonamentową. System ERP funkcjonuje na infrastrukturze dostawcy (poza przedsiębiorstwem). Model ten z każdym rokiem zyskuje na popularności. Część przedsiębiorstw stosuje także model hybrydowy, który łączy wykorzystywanie systemu w oparciu o własne zasoby oraz o model chmurowy. Są to głównie przedsiębiorstwa, które wykorzystują wiele dodatkowych (często własnych) rozwiązań i całkowite przeniesienie systemu ERP do modelu chmurowego byłoby trudne (lub niemożliwe).
Zdarza się, że wycena tego samego systemu IT u kilku różnych dostawców może się różnić nawet o kilkaset tysięcy złotych. Może to wynikać z faktu, iż dostawcy stosują różne sposoby licencjonowania, a także inaczej nazywają licencje. Zaleca się, by w arkuszu wymagań funkcjonalnych, który opracowywany jest dla dostawcy, wskazać dokładny zakres obowiązków pracownika z przypisaniem go do działu organizacyjnego w przedsiębiorstwie.
Usługi serwisowe:
Koszty opłaty serwisowej uzależnione są od wartości zakupu licencji. Ceny te wahają się od około 12 do 30% (zwykle jest to około 20%) i stanowią określony procent od wartości danej licencji.
Cena ta jest bezpośrednio związana z ilością licencji, które zakupi przedsiębiorstwo. Koszty opłat serwisowych obejmują m.in. aktualizacje systemu oraz ilość/rodzaj prac programistycznych wykonanych na życzenie przedsiębiorcy (koszty dojazdu i czas przeznaczony na realizację).
Różnorodność dostępnych na rynku usług serwisowych, które można znaleźć w ofertach dostawców, może spowodować trudność w ich porównaniu.
Przedsiębiorcy nieprawidłowo interpretują wybrane pozycje, np. nie dostrzegają różnicy pomiędzy czasem reakcji na awarię, a czasem usunięcia awarii lub też traktują podobnie usterkę, awarię i błąd krytyczny.
W nadesłanych ofertach można zauważyć także różnice w czasie potrzebnym na realizację usługi, co przekłada się na wycenę tych pozycji. Przykładowo, część dostawców przedstawia cenę za świadczenie usług w ciągu roku. Inni operują stawkami godzinowymi, a jeszcze inni przedstawiają wyceny konkretnych rodzajów usług. Niektórzy dostawcy uzależniają także cenę usług serwisowych od ilości i rodzaju posiadanych licencji.
SPRAWDŹ CZY PRODUCENT REKOMENDUJE DOSTAWCĘ
Status partnerski jest rekomendacją, którą udziela producent dostawcy w obszarze sprzedaży i/lub wdrożenia danego rozwiązania. Informuje, czy dany dostawca posiada zespół wykwalifikowanych inżynierów, którzy będą w stanie z realizować projekt, o kreślić ilość i rodzaj kadry wdrożeniowej. Sprawdź, czy dostawca, który złożył ofertę widnieje na stronach internetowych producenta, jaki posiada status partnerski. Dowiedz się u źródła (np. zadzwoń do producenta) czy rekomenduje dostawcę, jako swojego partnera handlowo-wdrożeniowego do współpracy z Twoim przedsiębiorstwem (wskaż branżę, profil działalności, wielkość, lokalizację).
ZWERYFIKUJ REFERENCJE OKAZANE PRZEZ DOSTAWCĘ
Referencja referencji nierówna. Dostawca mógł zaprezentować referencję, która nie dotyczy zakresu merytorycznego objętego realizowanym przez nas projektem. Może wskazywać przykłady realizacji ERP dokonane przez producenta lub innego partnera handlowego. Poproś dostawcę o przedstawienie pełnych referencji wdrożenia ERP, zwróć szczególną uwagę na obszary merytoryczne objęte Twoim projektem np. produkcja, magazyn, mobilność. Dowiedz się, czy dostawca dokonywał wdrożeń samodzielnie, czy dokonywał wdrożeń z innym dostawcą uzupełniającym. Zadzwoń do wskazanych przedsiębiorstw i porozmawiaj z Członkiem Zarządu o zakresie wdrożenia, zweryfikuj jakość świadczonych usług.
ZAWIERZENIE MARCE
Przedsiębiorstwa chcą współpracować z dostawcą wiarygodnym, który zapewni solidną realizację procesu wdrożenia. Z założenia bardziej ufnie podchodzą do przedsiębiorstw korporacyjnych, które mogą pochwalić się kilkuset osobową kadrą pracowników, wieloma certyfikatami, wieloma referencjami i długoletnią obecnością na rynku. Sprawdź jednak, czy dostawca posiada zespół wdrożeniowy do obsługi twojego projektu. Może bowiem okazać się, że posiłkuje się podwykonawcami, a swoją kadrę przeznacza do realizacji większych i bardziej prestiżowych projektów. Możesz również odkryć, że w ogóle nie dysponuje kadrą w obszarze wybranego przez Twoje przedsiębiorstwo rozwiązania.
ZŁY DOBÓR DOSTAWCÓW PREZENTUJĄCYCH ROZWIĄZANIA
Na podstawie prezentacji przeprowadzonej przez dostawcę przedsiębiorstwo dokonuje oceny danego rozwiązania ERP. Może zdyskwalifikować rozwiązanie lub też w dalszym ciągu rozważać jego wdrożenie. Sprawdź czy dostawca ma wystarczające kompetencje do dokonania prezentacji rozwiązania. Zwróć uwagę, czy posiada wymagane kompetencje do realizacji Twojego projektu i czy przypadkiem nie specjalizuje się w obsłudze innych branż.
ZAWIERZENIE SŁOWOM DOSTAWCY
Na rynku dostępnych jest wiele źródeł, na podstawie których można poznać strukturę rynku, pozycjonować dostawców, zweryfikować kompetencje i ceny rozwiązań. Przedsiębiorcy natomiast mają skłonność do zawierzania dostawcom, ich opiniom na temat produktów konkurencyjnych. Znajdź czas na własną analizę rynku. Dotrzyj do raportów i stron internetowych, dzięki którym pozyskasz wiedzę na temat potencjału rynku i dowiesz się jak oceniane są rozwiązania. Załóż, że dostawca manipuluje informacją na swoją korzyść.
ZŁA KONSTRUKCJA ZAPYTANIA OFERTOWEGO
Jeśli źle zdefiniujesz problemy, nie będziesz mógł ich rozwiązać. Źle konstruując zapytanie ofertowe, spowodujesz, że dostawca nie przekaże Ci informacji, które chciałbyś uzyskać. Skoncentruj się na problemach kluczowych obszarów merytorycznych, na opisaniu charakterystycznych zakresów prac dla Twojego przedsiębiorstwa. Nie wstawiaj do zapytania ofertowego zbyt dużej ilości pytań o funkcjonalności systemu, gdyż podniesiesz cenę projektu, a nadal nie zweryfikujesz możliwości rozwiązania. Nie pytaj o podstawowe funkcjonalności, które posiada każdy system, bo na tej podstawie nie będziesz w stanie dokonać selekcji rozwiązań.